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Numéro 43 - rive éditoriale - décembre 2022

dr Bénédicte Halba, présidente fondatrice de l'iriv, co-fondatrice des rives de l'iriv

Talents gâchés – Bérézina (1) et autres campagnes de Russie

L’actualité internationale avec la guerre en Ukraine présente de manière cynique le pire cas de gestion des ressources humaines. L’armée russe maltraite ses hommes – mauvais recrutement (souvent forcé), aucune formation (et matériel défaillant), aucune valorisation des compétences puisque que les soldats sont considérés comme de la « chair à canon » (2). Les familles de soldats sont les premières à dénoncer ces pratiques choquantes. Des officiers de l’armée russe outrés par la manière dont l’état-major procède ont déserté (3).

La gestion des ressources humaines (GRH) a longtemps été confiée à d’anciens officiers (4), en particulier après la seconde guerre mondiale où le besoin de main d’œuvre était important – le recrutement et la formation étaient dans leurs cordes parce qu’ils connaissent les hommes, souvent dans des conditions extrêmes. Les choses ont évolué et la fonction « RH » pour utiliser des termes d’entreprises s’est ouverte à d’autres profils plus variés venus de disciplines diverses (droit, économie, gestion, psychologie…). La GRH n’est pas une science exacte mais de nombreux ouvrages ont été publiés pour proposer la meilleure manière de recruter, former et valoriser les talents. Le sujet était déjà abordé dans la littérature classique -  « Il n’est de richesses que d’hommes » (5).

Les principes qui doivent présider à une bonne gestion des ressources humaines   sont la bienveillance, la flexibilité (ou agilité) et le respect mutuel (des objectifs de l’employeur et des intérêts de l’employé). L’offre d’emploi des organisations s’adapte harmonieusement à la demande (ou aux attentes) des candidats quand ces principes sont respectés. Chacun doit être respecté et les logiques s’accordent dans un dialogue marqué par un esprit de fair play. Même s’il n’y pas d’accord (« deal ») , chacun reconnaît que le processus a été loyal et honnête.

Considérons une organisation internationale avec une réputation reconnue et méritée, qui cherche à recruter de nouveaux talents, des candidats à ‘haut potentiel’. La partie la plus simple est de vérifier le capital humain (6).  Les qualifications (diplômes) doivent être de bon niveau. L’expérience professionnelle doit aussi être significative - dans un milieu professionnel exigeant avec des interlocuteurs de haut niveau. La durée est importante (au moins vingt ans) mais surtout la qualité (responsabilités et interlocuteurs). Toutes les expériences professionnelles sont différentes et le contexte est primordial.

Les stratégies de recrutement pour de tels profils ont évolué et font souvent l’objet d’un processus qui se déroule sur plusieurs années. Les candidats pressentis ne sont pas informés. Il est préférable de les étudier sans qu’ils le sachent. Une partie essentielle est de vérifier le capital social (7) - une enquête plus rapprochée peut s’engager sur la famille, les amis, les relations sociales du candidat. Plus le poste est à responsabilités, plus le candidat doit savoir se construire un solide réseau auquel il pourra faire appel ; le « carnet d’adresse » est fondamental. Les « influenceurs » sont choisis en fonction de leur nombre d’amis sur les réseaux dits sociaux ou sur leur capacité à se faire des amis.

Le point le plus sensible de l’évaluation est la personnalité du candidat. L’intégrité, l’impartialité et le professionnalisme des « évaluateurs » sont cruciaux. Si le candidat s’aperçoit lors du processus de sélection que des camarades de lycée (qui n’étaient pas des amis), des collègues du passé (avec lesquels il n’a jamais travaillé directement) ou des stagiaires avec lesquels il a eu maille à partir, sont cités comme « témoins de référence », il peut s’interroger sur le processus. Serait-il biaisé ? L’instruction de son dossier serait-il à charge ? Il peut être éveillé par de curieux émissaires se présentant comme des « amis » mais qui n’en sont pas et qui sont envoyés pour le tester, dans tous les domaines les plus improbables. Rien ne lui est épargné.

La durée du processus est un autre indice.  Plus il est long, plus les chances sont nombreuses pour le candidat d’observer et de constater des dérapages. Quand il réalise que l’évaluation se transforme en tribunal où toute maladresse est exagérée, où tout comportement est systématiquement interprété contre lui et où d’étranges messagers délivrent des messages de plus en plus négatifs et hostiles, il doit d’abord alerter et finalement décider de la fin du processus quand ses alertes sont ignorées. Les dés sont pipés. L’esprit de fair play n’est pas respecté. L’évaluation, aveugle et sourde, s’est transformée en harcèlement.

La réciprocité et l’esprit de coopération ne sont pas seulement des principes de bonne diplomatie mais des exigences qui devraient s’imposer à toute organisation quelle que soit sa taille, quelle que soit sa réputation, auprès de candidats qui ne demandaient qu’à s’engager à leurs côtés mais surtout auprès de ses salariés, s’ils veulent rester crédibles.

« On ne se rend pas compte du mal que l’on fait aux gens ». Cette expression de la « violence symbolique » résume bien les effets désastreux d’une stratégie brutale, déloyale et stérile. Vladimir Poutine réalise chaque jour combien sa stratégie en Ukraine est devenue sa Bérézina. Celle de son « ennemi déclaré », Vladimir Zelenski qui a su patiemment mobiliser tous les talents – auprès de ses compatriotes et des pays démocratiques-  est un exemple éloquent d’une gestion des ressources humaines courageuse, originale, bienveillante et résolument tournée vers l’avenir. « La chance sourit aux audacieux… ». L’audace est l’autre nom du talent ; à condition d’être utilisée à bon escient.

 



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